?Nada existe em caráter permanente, a não ser a mudança?. Heráclito, 500 a. C.
Não paira no ar nenhuma dúvida: estamos todos atravessando um tempo de muitas mudanças.



Mudar já sabemos: é alterar, deslocar, mover. Estes conceitos já estão incorporados em nossas vidas. Mas o que temos que saber na realidade dos tempos atuais, é que a mudança nunca foi tão acelerada como agora. Vivemos em um momento no qual somos pessoas do ?século passado?, soa estranho, mas é a realidade. Nunca se viu tamanhas transformações pelo mundo afora.


Se focarmos a mudança como algo isolado, veremos que ela é o elemento mais importante do gerenciamento de sucesso. Para que a empresa possa ter competitividade em mercados cada vez mais agressivos, precisa estar aberta ao novo.

Mas, mudar para que? Será que vale a pena?

Há um ditado popular que diz: ?quando tudo mais dá errado, chame o mestre?. Hoje, com a velocidade supersônica, ou melhor, intergaláctica da mudança, nem sempre teremos tempo para chamar e muito menos esperar o mestre. Logo, temos que buscar alternativas e nos qualificar para sermos o próprio mestre de nós mesmos. Este posicionamento refletirá de forma automática na empresa.


Somos seres destinados ao progresso constante! Trazemos a característica de buscar sempre direcionamentos a serem mudados. Conforme a individualidade de cada um, estes caminharão mais celeremente, aqueles estarão em compasso de espera e outros nem sequer têm noção do que está acontecendo, o que é lamentável. Não há, como ficar inerte à mudança, mais cedo ou mais tarde todos deverão se adaptar ou estacionar, assumindo as duras conseqüências do não mudar.

Como empreendedores temos que compreender e trabalhar decididamente pelo gerenciamento das mudanças. Assim agindo, estaremos aflorando habilidades de destaque na administração moderna. Se não nos adaptarmos ao presente em constante mudança não teremos o essencial para garantir o sucesso no futuro, a partir do que fazemos do melhor momento de nossas vidas: o agora.

Mas, por que tanta resistência à mudança?

É sabido que a mudança afeta consideravelmente vários aspectos da vida, não há como não ver o fato, a realidade está a nossa frente. O que fazer então? Sugiro que se aborde a mudança com espírito aberto, e muita, mas muita vontade mesmo de aprender. O sucesso empresarial do passado era garantia de sucesso, mas hoje os tempos são outros: o aprendizado contínuo é o caminho para a sobrevivência futura, tanto de nossa carreira profissional como da empresa. Então, sejamos receptivos às novidades, encarando-as de frente com determinação e otimismo.

Você já se pegou resistindo a mudar? Se sua resposta foi afirmativa, cuidado descubra o real motivo. Não deixe o tempo passar, ele é muito precioso para que não o aproveitemos.

Como seres humanos, somos levados a conviver com as mudanças durante toda a vida: passamos por transformações que vão da infância à adolescência, da fase adulta ao envelhecer com dignidade. Como empreendedores, atuando nas empresas, também evoluímos, com grandes mudanças em vários níveis.

Se desejares obter maior satisfação pessoal e empresarial, que tal aprimorar sua capacidade de mudar?

Pense nisso, e mudarás!

Carlos Verissimo
Administrador de Empresas, Consultor em Gestão Empresarial e Facilitador do SEBRAE

Um excelente artigo do consultor de empresas e conferencista Stephen Kanitz, que apesar de ter sido publicado em 2005 e escrito com base em acontecimentos passados, ainda retrata muito bem a principal dificuldade do ensino no Brasil.



Um dos maiores choques de minha vida foi na noite anterior ao meu primeiro dia de pós-graduação em administração. Havia sido um dos quatro brasileiros escolhidos naquele ano, e todos nós acreditávamos, ingenuamente, que o difícil fora ter entrado em Harvard, e que o mestrado em si seria sopa. Ledo engano.
Tínhamos de resolver naquela noite três estudos de caso de oitenta páginas cada um. O estudo de caso era uma novidade para mim. Lá não há aulas de inauguração, na qual o professor diz quem ele é e o que ensinará durante o ano, matando assim o primeiro dia de aula. Essas informações podem ser dadas antes. Aliás, a carta em que me avisaram que fora aceito como aluno veio acompanhada de dois livros para ser lidos antes do início das aulas.
O primeiro caso a ser resolvido naquela noite era de marketing, em que a empresa gastava boas somas em propaganda, mas as vendas caíam ano após ano. Havia comentários detalhados de cada diretor da companhia, um culpando o outro, e o caso terminava com uma análise do presidente sobre a situação.
O caso terminava ali, e ponto final. Foi quando percebi que estava faltando algo. Algo que nunca tinha me ocorrido nos dezoito anos de estudos no Brasil. Não havia nenhuma pergunta do professor a responder. O que nós teríamos de fazer com aquele amontoado de palavras? Eu, como meus outros colegas brasileiros, esperava perguntas do tipo "Deve o presidente mudar de agência de propaganda ou demitir seu diretor de marketing?". Afinal, estávamos todos acostumados com testes de vestibular e perguntas do tipo "Quem descobriu o Brasil?".
Harvard queria justamente o contrário. Queria que nós descobríssemos as perguntas que precisam ser respondidas ao longo da vida.
Uma reviravolta e tanto. Eu estava acostumado a professores que insistiam em que decorássemos as perguntas que provavelmente iriam cair no vestibular.
Adorei esse novo método de ensino, e quando voltei para dar aulas na Universidade de São Paulo, trinta anos atrás, acabei implantando o método de estudo de casos em minhas aulas. Para minha surpresa, a reação da classe foi a pior possível.
"Professor, qual é a pergunta?", perguntavam-me. E, quando eu respondia que essa era justamente a primeira pergunta a que teriam de responder, a revolta era geral: "Como vamos resolver uma questão que não foi sequer formulada?".
Temos um ensino no Brasil voltado para perguntas prontas e definidas, por uma razão muito simples: é mais fácil para o aluno e também para o professor. O professor é visto como um sábio, um intelectual, alguém que tem solução para tudo. E os alunos, por comodismo, querem ter as perguntas feitas, como no vestibular.
Nossos alunos estão sendo levados a uma falsa consciência, o mito de que todas as questões do mundo já foram formuladas e solucionadas. O objetivo das aulas passa a ser apresentá-las, e a obrigação dos alunos é repeti-las na prova final.
Em seu primeiro dia de trabalho você vai descobrir que seu patrão não lhe perguntará quem descobriu o Brasil e não lhe pagará um salário por isso no fim do mês. Nem vai lhe pedir para resolver "4/2 = ?". Em toda a minha vida profissional nunca encontrei um quadrado perfeito, muito menos uma divisão perfeita, os números da vida sempre terminam com longas casas decimais.
Seu patrão vai querer saber de você quais são os problemas que precisam ser resolvidos em sua área. Bons administradores são aqueles que fazem as melhores perguntas, e não os que repetem suas melhores aulas.
Uma famosa professora de filosofia me disse recentemente que não existem mais perguntas a ser feitas, depois de Aristóteles e Platão. Talvez por isso não encontramos solução para os inúmeros problemas brasileiros de hoje. O maior erro que se pode cometer na vida é procurar soluções certas para os problemas errados.
Em minha experiência e na da maioria das pessoas que trabalham no dia-a-dia, uma vez definido qual é o verdadeiro problema, o que não é fácil, a solução não demora muito a ser encontrada.
Se você pretende ser útil na vida, aprenda a fazer boas perguntas mais do que sair arrogantemente ditando respostas. Se você ainda é um estudante, lembre-se de que não são as respostas que são importantes na vida, são as perguntas.

Editora Abril, Revista Veja, edição 1898, ano 38, nº 13, 30 de março de 2005, página 18

Para entender melhor o que é a APO, Administração por objetivos, veremos as suas principais características:


1 - Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior:A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos, o executivo e seus superiores participam do processo de estabelecimento e fixação dos objetivos.

2 - Estabelecer objetivos para cada departamento:Basicamente a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados de objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma. Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar.




3 - Interligação dos objetivos departamentais:Correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não se apóiam nos mesmos princípios básicos. Formar uma visão de conjunto.

4 - Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle:
Após a definição dos objetivos departamentais, elaboram-se os planos táticos e os planos operacionais para alcança-los. Como a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle, torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.

5 - Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos:
É necessária uma avaliação contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar o resultado esperado. Na APO há um ciclo que envolve as seguintes etapas:

· Fixação dos objetivos Globais da empresa;
· Elaboração do Planejamento Estratégico;
· Fixação dos objetivos departamentais para o ano;
· Elaboração do plano tático do departamento;
· Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais;
· Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais;
· Revisão nos planos ou nos objetivos departamentais.
· Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departamentais.

6 - Participação atuante da chefia:Há uma grande participação do superior, o controle é centralizado.

7 - Apoio intenso do staff:A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo ?faça você mesmo? não é aconselhável em APO, pois exige integração e coordenação de esforços.

Resumindo, a APO é:
Uma Técnica participativa de planejamento e avaliação, através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições de cada departamento (metas). E acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.

Em 1953, Bowen, nos primórdios da literatura sobre responsabilidade social dos executivos, definiu responsabilidade social como ?a obrigação do homem de negócios de adotar orientações, tomar decisões e seguir linhas de ação que sejam compatíveis com os fins e valores da sociedade?.

Nota-se, contudo, a partir de então, uma crescente conscientização no sentido de que as organizações podem e devem assumir um papel mais amplo dentro da sociedade. A responsabilidade social leva, no âmbito interno da empresa, à constituição de uma cidadania organizacional e, no âmbito externo, à implementação de direitos sociais.

Um dicionário de Filosofia define ?responsabilidade? como:

"A possibilidade de prever os efeitos do próprio comportamento e de corrigir o mesmo comportamento com base em tal previsão[. . . ] O primeiro significado do termo foi o político, em expressões como ?governo responsável? ou ?responsabilidade do governo?, que exprimiam o caráter pelo qual o governo constitucional age sob o controle dos cidadãos e em função deste controle".

Um dicionário de Ciências Sociais traz ?responsabilidade social?definida como:

"Responsabilidade daquele que é chamado a responder pelos seus atos face à sociedade ou à opinião pública [. . . ] na medida em que tais atos assumam dimensões ou conseqüências sociais".

Responsabilidade social então, pode ser definida como o compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que a afetem positivamente, de modo amplo, ou alguma comunidade, de modo específico, agindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e a sua prestação de contas para com ela.

A organização, nesse sentido assume obrigações de caráter moral, além, das estabelecidas em lei, mesmo que não diretamente vinculadas a suas atividades, mas que possam contribuir para o desenvolvimento sustentável dos povos. Assim, numa visão expandida, responsabilidade social é toda e qualquer ação que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

Por impactarem diretamente no resultado da empresa, os custos necessitam ser bem administrados, de forma clara e inteligente.



A contabilidade gerencial considera todos os custos e ativos internos à empresa: matéria-prima, mão de obra, os processos de produção, as instalações, o marketing, vendas e tudo mais que diz respeito às atividades fins e de apoio da empresa.

Os sistemas tradicionais de gerenciamento de custos medem com precisão os recursos que são consumidos proporcionalmente ao número de componentes produzidos dos produtos industriais, recursos estes que incluem mão-de-obra direta, material direto, as horas de máquina e energia. Contudo, existem na empresa muitos outros recursos que ocorrem em atividades que não se relacionam diretamente com o volume físico das unidades produzidas e, em função disso, o sistema tradicional de custeio das despesas indiretas (CIF ? Custos Indiretos de Fabricação) apresenta distorções quando aloca essas despesas aos produtos individuais.

Na década de 20, no auge da linha de montagem de Henry Ford na fabricação dos ?Ford T? é que se começou a desenvolver as práticas contábeis tradicionalmente aceitas, utilizadas, entre outros, para o custeio dos produtos. A maneira para custear as despesas indiretas não trazia maiores dificuldades naquela ocasião, dado que havia pequena diversificação de produtos, como no caso da produção dos ?Ford T?. Nos tempos atuais, a extensa variedade de produtos já é um fato irrefutável, que, aliás, tende a crescer quando se prevê que as necessidades dos clientes fazem com que as empresas caminhem para a produção personalizada aos pequenos nichos de mercado. Daí a necessidade de um sistema de custeio mais eficaz, que distribua os custos de forma mais adequada.